Start /  Nyheter /  Förändringskommunikation
29 2016
NOV
Andris Zvejnieks

Andris Zvejnieks uppmanar att kommunicera både fakta och känsla i en förändringsprocess.

Det finns många fallgropar i förändringsprocesser på arbetsplatser. De flesta når inte sina mål. Kommunikationskonsulten Andris Zvejnieks berättar om några vanliga misstag och tipsar om hur du kan tänka för att lyckas.

Fem tips att tänka på i förändringsprocesser.

  1. Förklara många gånger varför förändringen behövs. Människor öppnar sig vid olika tillfällen för att ta till sig skälen.
  2. Formulera målen så att flera sinnen aktiveras. Beskriv målen så att det går att känna hur det kommer vara nära vi har lyckats.
  3. Skapa förutsägbarhet. Regelbundenhet för information och transparens för spelreglerna för förändringen. Det skapar trygghet.
  4. Skapa arenor för dialog och delaktighet för hur förändringen kan göras. Handlar om grundläggande psykologiska behov av att kunna påverka. Vi behöver skapa platser för att landa och lyssna på varandra.
  5. Var tidsrealist. Att få med sig människor i en förändring är ingen quick-fix. Vi behöver tid att ta till oss förändringar.

“Den viktiga skillnaden mellan förnuft och känsla, är att förnuft leder till slutsatser och känsla leder till handling”. Citatet kommer från neurologen Donald Calne.

– Jag tycker att det är suveränt. Förklarar så enkelt varför vi behöver kommunicera både fakta och känsla om vi vill påverka attityd och beteende i en förändringsprocess.

Det säger Andris Zvejnieks, som har lång erfarenhet av kommunikation på ledningsnivå på bland annat Systembolaget och SAS Sverige. Idag arbetar han med strategisk kommunikationsrådgivning i egna bolaget Communicate4result. Vad menar man egentligen med förändring? Ofta tänker man kanske på en större omorganisation på en arbetsplats men förändring är också ett normaltillstånd. Den sker hela tiden och i takt med den allt snabbare digitaliseringen går det också fortare och fortare.

– Det gör att stressnivån höjs generellt. Förr kunde man omorganisera vart femte år och sen ha ”arbetsro”, men så ser det inte ut idag, säger han.

Gillar inte ordet förändring

Andris Zvejnieks gillar inte ordet ”förändring”. Ordet i sig kan hos många trigga igång negativa minnen. Som ledare måste man därför vara medveten om att förändring ofta uppfattas som ett hot.

– Alla vill förbättra något men ingen vill bli förändrad av någon annan. Det har att göra med att de flesta människor söker någon slags stabilitet för att det är energieffektivt för hjärnan. Cirka 70 procent av befolkningen drivs mer av likhet än av förändring.

Därför, menar Andris Zvejnieks, är en nyckel i lyckad förändringskommunikation att också fokusera mer på det och inte bara på det nya.

– Det kan kännas lite bakvänt men det gör det lättare att få med sig människor på förändringar så att de inte blir blockerade av rädsla, säger han. De senaste 15 åren har det skett mycket forskning på hur friska hjärnor reagerar i olika sociala situationer. Till exempel vid förändringar på arbetsplatser. Det finns en tankemodell, Scarf, som kan hjälpa en ledare i ett förändringsarbete. Varje bokstav står för ett område i hjärnan som är särskilt känslig för förändringar (se nedan).

Reagerar med reptilhjärnan

Andris Zvejnieks brukar rekommendera att använda sig av den här modellen när någon ska ge sig in ett förändringsarbete – både som ledare och som kommunikatör.

– Det är väldigt intressant att det är samma reaktioner i hjärnan som triggas av en förändring på jobbet som av fysiska hot. Vi reagerar alltså likadant som urtidsmänniskan som brev skrämd av ett vilddjur – reptilhjärnan slår till.

En förändring kan bli mindre skrämmande om den sätts i ett sammanhang. Till exempel förändrar digitaliseringen förutsättningarna för hur nästan alla jobbar. Men vad handlar det om egentligen?

– Koppla det till att det är en teknikförändring och sådana har vi klarat att anpassa oss till förut. Då upplevs det kanske mindre hotande. Ett annat vanligt fel som sker vid förändringar på arbetsplatser är att ledningen nästan alltid ligger flera steg före resten av organisationen i en förändringsprocess. De har hunnit fundera och processa lång tid innan de går till beslut. Sedan får mellanchefer och kommunikatörer kanske bara några dagar på sig att ta till sig besluten och få med sig medarbetarna på förändringarna.

– Det är ganska orealistiskt. Man vinner väldigt mycket på att ge mellanchefer mer tid och kunna ta till sig skälen till förändringen och också ge dem möjlighet att påverka beslutet i viss mån.

Andris Zvejnieks menar också att det är dumt att som ny chef inte ge beröm för det som medarbetarna har åstadkommit tidigare på arbetsplatsen. För då tappar man entusiasmen hos dem som har gjort sitt bästa utifrån det förutsättningar som rådde då.

Ett sätt att förebygga behovet av dramatiska förändringar på arbetsplatsen är att kontinuerligt omvärldsbevaka och ha en löpande dialog kring hur verksamheten ska utvecklas. Då står organisationen bättre rustad den dag det blir nödvändigt att göra en större förändring.

– Arbetar man så är det lättare att medarbetarna faktiskt tycker att det bra att förändringen görs, för då är de medvetna om att behovet finns, säger Andris Zvejnieks.

Fakta om SCARF-modellen:

SCARF står för Status, Certainty, Autonomy, Relationship och Fairness – på svenska:

Status – om vi upplever hot mot vår status kan det trigga fram en oro som gör oss blockerade.

Förutsägbarhet - Hjärnan letar efter mönster för att kunna förutsäga vad som kommer hända. Spelreglerna i förändring till exempel – hur kommer det gå till?

Självständighet – känslan av själv kunna bestämma.

Relationer - känslan av vilka som vi är ”vi” med och vilka som är ”dem”

Rättvisa – känslan av det rättvist till. Kommer mina kompetenser och mina behov värderas på ett schysst sätt jämfört med andras.

Modellen är skapad av David Rock, coach och grundare av Neuroleadership Institute, i samarbete med amerikanska hjärnforskare och kan användas på arbetsplatser för att minska stressen och komma närmre sig själv och medarbetarna.

Kommentarer:

  1. Inga kommentarer sparade.

    Bli först med att kommentera artikeln ovan!

 

Lägg till ny kommentar:

Prenumerera på kommentarer
DIK:s kommentarspolicy