Kommunikationskonsulten Andris Zvejnieks berättar om några vanliga misstag och tipsar om hur du kan tänka för att lyckas.
Det finns många fallgropar i förändringsprocesser på arbetsplatser och de flesta når inte sina mål. Andris Zvejnieks har lång erfarenhet av kommunikation på ledningsnivå, från bland annat Systembolaget och SAS Sverige. Idag arbetar han med strategisk kommunikationsrådgivning i egna bolaget Communicate 4 result. Vad menas egentligen med förändring? Ofta tänker man kanske på en större omorganisation på en arbetsplats - men förändring är också ett normaltillstånd. Den sker hela tiden och i takt med den allt snabbare digitaliseringen, går det också fortare och fortare.
Andris Zvejnieks gillar inte ordet ”förändring”. Ordet i sig kan hos många trigga igång negativa minnen. Som ledare måste man därför vara medveten om att förändring ofta uppfattas som ett hot.
– Alla vill förbättra något men ingen vill bli förändrad av någon annan. Det har att göra med att de flesta människor söker någon slags stabilitet för att det är energieffektivt för hjärnan. Cirka 70 procent av befolkningen drivs mer av likhet än av förändring. Därför, menar Andris Zvejnieks, är en nyckel i lyckad förändringskommunikation att också fokusera mer på det och inte bara på det nya.
Reagerar med reptilhjärnan
Andris Zvejnieks brukar rekommendera att använda sig av den här modellen när någon ska ge sig in ett förändringsarbete – både som ledare och som kommunikatör.
– Det är väldigt intressant att det är samma reaktioner i hjärnan som triggas av en förändring på jobbet som av fysiska hot. Vi reagerar alltså likadant som urtidsmänniskan som brev skrämd av ett vilddjur – reptilhjärnan slår till.
Andris Zvejnieks menar också att det är dumt att som ny chef inte ge beröm för det som medarbetarna har åstadkommit tidigare på arbetsplatsen. För då tappar man entusiasmen hos dem som har gjort sitt bästa utifrån det förutsättningar som rådde då. Ett sätt att förebygga behovet av dramatiska förändringar på arbetsplatsen är att kontinuerligt omvärldsbevaka och ha en löpande dialog kring hur verksamheten ska utvecklas. Då står organisationen bättre rustad den dag det blir nödvändigt att göra en större förändring.
– Arbetar man så är det lättare att medarbetarna faktiskt tycker att det bra att förändringen görs, för då är de medvetna om att behovet finns, säger Andris Zvejnieks.
Fakta om SCARF-modellen:
SCARF står för Status, Certainty, Autonomy, Relationship och Fairness – på svenska:
Status – om vi upplever hot mot vår status kan det trigga fram en oro som gör oss blockerade.
Förutsägbarhet - Hjärnan letar efter mönster för att kunna förutsäga vad som kommer hända. Spelreglerna i förändring till exempel – hur kommer det gå till?
Självständighet – känslan av själv kunna bestämma.
Relationer - känslan av vilka som vi är ”vi” med och vilka som är ”dem”
Rättvisa – känslan av det rättvist till. Kommer mina kompetenser och mina behov värderas på ett schysst sätt jämfört med andras.
Modellen är skapad av David Rock, coach och grundare av Neuroleadership Institute, i samarbete med amerikanska hjärnforskare och kan användas på arbetsplatser för att minska stressen och komma närmre sig själv och medarbetarna.