Sju av tio av DIK:s medlemmar som arbetar i museisektorn har bytt eller funderat på att byta jobb de senaste två åren, främst på grund av dåligt ledarskap. Det fick utredare Mikael Nanfeldt att titta närmare på ledarskapet inom kultursektorn, i ett försök att förstå hur de organisatoriska förutsättningarna ser ut för chefer.
Du har tittat på forskning men också på hur chefer svarat i medarbetarenkäter i kulturförvaltningarna Stockholm, Göteborg och Malmö. Vilken typ av chefer har du fokuserat på?
Främst de chefer som jobbar nära medarbetare, det vill säga första linjens chefer, eller enhetschefer, de som verkligen har det direkta medarbetaransvaret, och det är ett chefskap som många gånger hamnar i kläm mellan medarbetarna och chefer ovanför.
Undersökningar visar att många chefer i offentlig sektor anser att de har dåliga förutsättningar att göra sitt jobb. Hur ser chefernas organisatoriska förutsättningar ut?
Det är vissa saker som har kommit att sluka chefernas tid mer och mer, och det är inte närheten till medarbetarna och den operativa kärnverksamheten utan administration, utvärderingar, granskningar och liknande. Det gör ju att avståndet till medarbetarna ökar över tid. Tiden att vara nära kärnverksamheten minskar till förmån för andra saker.
Viss forskning visar att chefernas roll har förändrats under tid, från att vara expert på ett område till ett renodlat chefskap, där ämneskunskapen inte alltid anses nödvändig, hur ser du på det?
Tidigare kunde cheferna som var nära medarbetarna ofta jobbet, man kanske kom ur medarbetarledet eller liknande. Det fanns en form av expertiskunskap som gjorde att man kunde förstå kärnverksamheten. Från nittiotalet och framåt utvecklas det till ett mer renodlat chefskap, man blir chef.
Till exempel kan man se att under de senaste tjugo åren så är chefsgruppen den som har ökat mest procentuellt sett över tid, till skillnad från medarbetargruppen. Samtidigt finns det forskning som pekar på att grupper som fungerar riktigt bra, som är harmoniska, är grupper där ledaren finns närvarande som en form av expertmedlem, som stöttar och tillsammans med gruppen jobbar mot målet. Så det har ju skett ett skifte här.
Hur ser relationen mellan första linjens chefer och deras chefer ut, kan man se några tendenser där?
Under nittiotalet förändras synsättet på offentlig sektor, man brukar ibland kalla det för New Public Management, och den är ju mål- och resultatstyrd. Granskningen görs då av personer som inte nödvändigtvis kan verksamheten, man kan titta på nyckeltal och liknande. Och det kanske handlar mer om ett ansvarsutkrävande än ett verksamhetsutvecklande perspektiv. Det blir snarare en jakt på nyckeltal, en pinnjakt.
En av konsekvenserna som forskningen har pekat på som en följd av New Public Management är att man från högsta ledningen gärna flyttar ansvaret neråt, men man flyttar inte gärna makten neråt. Så att man flyttar ner ett ansvarsutkrävande men man flyttar inte ner en motsvarande grad av makttilldelning. Och då uppstår det här glappet som många chefer pekar på, mellan målen som man jobbar mot och de resurser man förfogar över.
Högsta chefen i en förvaltning har också rollen att vara en form av gatekeeper, se till att mota bort saker, att se till att det finns en hållbarhet i organisationen. Men om man tittar på hur det ser ut, om man tittar på första linjens chefers enkätsvar om deras arbetsmiljö och vilken tid man har till förfogande för sitt jobb, så kan man ju definitivt undra om den där funktionen funkar – är förvaltningsdirektören eller generaldirektören en grindvakt, eller en grindöppnare?
Vad behövs för att vi ska få en ordentlig bild av hur det faktiskt ser ut?
Man måste granska vad det är för rutiner som utvecklas uppifrån och ner – vad är det man som enhetschef eller första linjens chef måste förhålla sig till? Vilket mandat har man att besluta eller att välja bort?
Medarbetarenkäterna man jobbar med är ganska trubbiga verktyg, man kommer inte riktigt ner på djupet. De frågor som vi kan se i enkäterna, där det lyser rött – det handlar om möjligheten att planera sitt arbete, att äga sin tid för utveckling och tid för återhämtning – det är organisatoriska frågor och då måste man gräva djupare i det. Man måste helt enkelt ordentligt kartlägga hur chefernas arbetssituation verkligen ser ut. Men jag tror inte att det är någonting som ska göras internt.
Läs mer:
Chefernas arbetsmiljö – ska det vara på detta vis? Del 1. Förutsättningar
Chefernas arbetsmiljö – ska det vara på detta vis? Del 2. Administrationen